Quando se fala nas gerações a partilhar o mesmo espaço de trabalho, a conversa cai sempre no mesmo lugar: o que separa cada geração, que valores tem, como comunica, o que espera da liderança.
É um debate confortável, mas parte de uma premissa que, em Executive Search, aprendi a desafiar: a de que a idade explica o comportamento. Explica muito menos do que se costuma assumir.
Depois de anos a recrutar perfis de diferentes gerações, em contextos de negócio muito distintos, uma coisa tornou-se evidente: há tanta diferença dentro de uma geração quanto entre gerações diferentes.
Conheci profissionais de 55 anos mais ágeis a adotar novas formas de trabalhar do que colegas vinte anos mais novos e vi também jovens executivos com uma noção de hierarquia e formalidade que se esperaria encontrar num perfil bem mais sénior.
O ano em que um profissional nasceu diz-nos muito pouco sobre o seu comportamento. O que importa compreender é o conjunto de experiências que atravessou, e essas raramente coincidem de forma direta com uma faixa etária.
Um exemplo torna isto concreto: um profissional com 40 anos que se torna pai ou mãe pela primeira vez passa a ter mais em comum com um colega de 25 anos que viva a mesma fase de vida do que com colegas da sua própria geração. Anos antes, esse mesmo profissional pode ter sido o primeiro a aceitar disponibilidade total e horários alargados — uma disponibilidade que, mais tarde na carreira, pode voltar a fazer sentido, sem que isso alguma vez tenha definido uma geração inteira.
As necessidades das pessoas mudam ao longo do tempo e mudam sobretudo em função de acontecimentos de vida: a parentalidade, o nascimento de um filho, uma doença, uma crise económica ou uma pandemia vivida (ou não), mais do que em função da década em que nasceram. E isto tem consequências diretas na forma como se deve pensar talento e sucessão.
Quando reduzimos um candidato à geração a que pertence, corremos riscos concretos: entramos em cada entrevista já à procura de confirmar o traço que atribuímos à sua geração, em vez de avaliar o que a pessoa efetivamente traz. Descartamos, para posições de liderança, quem parece demasiado jovem para ter autoridade ou perto demais do fim de carreira para justificar o investimento, ignorando o horizonte real de desempenho de cada um.
Em Executive Search, o que deve estar no centro da avaliação é outra coisa: a capacidade de adaptação, a qualidade do julgamento, o potencial, a experiência relevante e, sobretudo, a adequação do profissional aos desafios concretos do negócio. A pergunta não deve ser a que geração pertence, mas se tem a experiência, a maturidade e a capacidade para responder ao contexto que vai encontrar.
O verdadeiro desafio de uma organização com quatro gerações não é gerir diferenças etárias. É criar condições para que cada pessoa, independentemente da fase de vida em que se encontra, possa contribuir com o que tem de melhor e ser avaliada com base nisso.
O que importa a cada candidato é sentir que a organização reconhece a fase de vida em que se encontra, e não a etiqueta geracional que lhe é atribuída à partida.
A diversidade geracional pode enriquecer decisões e desafiar certezas. Porém, não deve ser um exercício de equilíbrio entre gerações, mas sim uma consequência natural de boas decisões de talento, tomadas com base na pessoa e não no rótulo que lhe é atribuído.
O verdadeiro desafio das organizações não é aprender a gerir pessoas de diferentes gerações. É deixar de as tratar como grupos. Porque, no final, não contratamos gerações. Contratamos pessoas.
