A resiliência é como uma bateria; para manter uma carga completa, deve ser devidamente mantida e recarregada periodicamente. Use a bateria de resiliência durante um longo período num ambiente agressivo e pouco acolhedor, e acabará por ser drenada e perder energia.
De todas as coisas que aprendemos durante a pandemia global COVID-19, uma das lições mais difíceis pode ser a da luta contra mais do que uma pandemia. A Adecco, especialista em Recursos Humanos e Outsourcing, atenta a estes temas, destaca que juntamente com o vírus, o mundo está a sofrer uma profunda escassez da sua resiliência coletiva.
Juntamente com as infeções pelo novo coronavírus, o mundo está a sofrer através de uma pandemia de exaustão emocional e psicológica que está a produzir problemas de saúde física e mental generalizados, até e incluindo um pico no suicídio. Mais alarmante é o facto de muitas das pessoas que acreditamos serem as mais resistentes a este tipo de stress serem as pessoas que mais sofrem.
Atualmente a resiliência é uma das qualidades mais desejadas nas empresas
No mundo empresarial, a resiliência é uma qualidade altamente desejada tanto para os líderes como para as pessoas que lideram. Tende a funcionar como um rótulo que descreve os trabalhadores que são engenhosos e capazes de recuperar rapidamente de eventos stressantes.
A resiliência é considerada uma qualidade chave na liderança porque está intimamente associada a conceitos como Inteligência Emocional e Pensamento Ágil. Ambas filosofias centrais de liderança dependem de indivíduos que são independentes, decisivos e capazes de liderar através do exemplo. Estas são as qualidades que definem a resiliência num contexto empresarial.
A maioria das organizações, quando consideram a resiliência dos seus líderes ou da sua força de trabalho, tendem a fazer a si próprias as mesmas perguntas: quem a tem, e como podem obter mais dela. Além disso, querem saber se podem formar o seu pessoal para serem mais resilientes, ou se é uma qualidade que deve ser recrutada para uma organização a partir de uma reserva externa de talentos.
Poucas organizações, no entanto, consideram questões como a cultura e o ambiente de trabalho nas suas deliberações sobre a resiliência. O facto frequentemente ignorado é que os locais de trabalho tóxicos com liderança tóxica podem corroer a resiliência mesmo nas pessoas mais fortes e mais capazes.
Como fortalecer a resiliência dos colaboradores de uma organização?
1. Obter feedback. Em termos simples, não saberá se existe um problema se não perguntar às pessoas como se estão a aguentar. As sondagens podem ser um importante sistema de alerta precoce para um défice de resiliência. Contudo, existem outros instrumentos psicométricos – como a Escala de Resiliência Connor-Davidson – que podem medir especificamente a resiliência individual de um grupo de empregados.
2. Vigiar de perto os sinais de alerta de diminuição da resiliência. Os locais de trabalho psicologicamente inseguros são quase invariavelmente o cenário de altos níveis de demissões, absentismo, e licenças por doença. Estas métricas, consideradas em conjunto, fornecem provas inequívocas de que as condições básicas de trabalho estão a drenar a resiliência da sua equipa.
3. Vigie os empregados que se estão a esforçar demasiado. O seu pessoal está constantemente a estender prazos, ou a responder a e-mails de trabalho fora de horas e à noite, em fins de semana e feriados? Estes são sinais de colaboradores que eventualmente irão drenar as suas baterias de resiliência. Ninguém, nem mesmo os mais resistentes, pode ignorar o equilíbrio entre o trabalho e a vida privada e permanecer resiliente.
4. Promover um local de trabalho psicologicamente seguro e saudável. Mesmo as pessoas mais naturalmente resilientes acabarão por perder a sua capacidade de adaptação, resistência e recuperação se o seu local de trabalho se caracterizar por uma comunicação deficiente, conflitos internos, políticas de escritório desenfreadas, liderança deficiente e uma ausência de equilíbrio entre a vida profissional e familiar.
5. Prestar especial atenção à liderança. Inquéritos alargados sobre o envolvimento mostram que a principal razão pela qual as pessoas deixam as organizações é para escapar a uma liderança má ou tóxica. É necessário aplicar uma lente focalizada e explícita à qualidade da liderança na sua organização para garantir que os seus líderes não estão a sujeitar os funcionários a negligência, exigências de trabalho pouco razoáveis, assédio sexual e abuso emocional.
